Curso EBM 3: Metas estratégicas en EBM
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Tercer capítulo del curso de Evidence-Based Management: las metas estratégicas, el nivel más alto (y más incierto) de los tres tipos de metas que define EBM, y cómo se relacionan con Scrum y con OKR.
El Strategic Goal
EBM define tres niveles de metas. Las metas estratégicas (Strategic Goals) son resultados significativos de la estrategia, el mapa para llegar a la visión de la organización. Como son ambiciosas y el camino para conseguirlas es incierto, se dividen en metas intermedias — más fáciles de alcanzar y que ayudan a validar con evidencias si vamos por el buen camino — y estas, a su vez, en metas tácticas, a corto plazo y con un nivel de incertidumbre lo bastante bajo como para poder planificar el trabajo directamente.
Siguiendo el modelo lógico de proyecto que vimos en el capítulo anterior, un Strategic Goal es más útil cuanto más cerca esté de la creación de valor real para el cliente (resultado) o para la organización (impacto) — son indicadores retrasados, más difíciles de medir, pero mucho más ciertos que plantear la meta a nivel de actividades o de producto, donde es más fácil marcar la casilla sin haber generado valor real.
Strategic Goals y OKRs
La Guía de Scrum 2020 no describe explícitamente la hoja de ruta ni cómo gestionarla —lo hacía en versiones anteriores—, precisamente para simplificar el marco y que encaje en más contextos. Aun así, sigue reconociendo dos tipos de metas que se corresponden bien con los niveles de EBM: la Meta de Producto suele equivaler a una meta estratégica (si es ambiciosa) o a una meta intermedia (si la estratégica es aún mayor), y la Meta del Sprint equivale a una meta táctica, la que ayuda a planificar el trabajo concreto de cada iteración.
Con OKR el paralelismo es todavía más directo: un buen Objective anual suele funcionar como Strategic Goal, y sus Key Results trimestrales como metas intermedias que validan si el objetivo avanza en la dirección correcta. EBM no compite con OKR ni con las metas de Scrum — les da un marco de KVAs (valor actual, valor no realizado, tiempo de mercado, capacidad de innovar) para decidir sobre qué debería tratar cada objetivo.
Cómo definir un buen SG
La visión de producto explica por qué es importante trabajar en una iniciativa; la estrategia son las elecciones concretas que hacemos para llegar a esa visión. Un buen Strategic Goal nace de esas elecciones, no al revés: primero decides qué clientes, qué problema y qué ventaja competitiva persigues, y solo entonces conviertes eso en una meta medible.
La hoja de ruta (roadmap) es la herramienta que conecta la estrategia con las metas concretas que te vas a marcar para realizarla. Y, como hemos visto, las metas más efectivas para diseñar esa hoja de ruta describen resultados para el cliente o impacto para la empresa — no simplemente qué funcionalidades se van a construir.
En el siguiente capítulo veremos un ejemplo completo de esto aplicado al caso de estudio GymTonic, definiendo su Strategic Goal, sus KVAs y cómo priorizar el trabajo a partir de ellas.
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